中国霸总出海后 好莱坞急了

       当龙傲天变成塞巴斯蒂安，当冷冰凝变成赛琳娜，一众中国霸总式短剧正在美国走红。

这种采用海外拍摄班底，启用欧美演员，保留中国霸总题材内核的短剧，让北美用户，特别是女性用户极其上头。

数据显示，发行这些短剧的视频App ReelShort，风头一度盖过“海外版抖音”Tiktok，登上美国IOS娱乐榜第1名，也是总榜第2名。

随后在海内外媒体的争相“起底”中，其吸金能力让人更为惊讶。

想在ReelShort上追完一部霸总、先婚后爱、虐恋、狼人等题材的短剧，短短一个多小时，用户就得付费20美元左右，比奈飞15.49美元/月的标准版会员订阅价还要高。

另据数据分析平台Appfigures统计，每次有用户下载，ReelShort就能产生约2美元收入，如今其下载量已经接近1400万。即便不算用户后续付费动作，对于一款海外“非主流”新App来说也已经算得上可观。

而在ReelShort的背后，则是一家中文名为“枫叶互动”的美国公司Crazy Maple Studio（以下简称“CMS”）。

近日中国新闻周刊专访其创始人贾毅，对方表示与欧美主创班底合作拍摄给海外观众看的短剧其实并非易事。譬如好莱坞培养的演员，很难适应“像疯子一样”洒狗血地表演方式；而一贯以导演为中心的创作机制，在短剧剧组也被逼成了编剧中心制。

有趣的是，贾毅自己也并非霸总、乃至所有女频内容的受众，甚至自身很抗拒爽的叙事，相反“失败”是他提到最多的字眼。

事实上，他的焦虑并非空穴来风。在短暂登顶后，ReelShort又回归常态，截至发稿已经跌至IOS娱乐榜第十七位。贾毅坦言，ReelShort出圈的，仍有70%的剧推不出去。

对于这家公司而言，如何能持续制造爆款，短剧领域究竟能火多久？这两个问题的答案或许是不可分割的。

Crazy Maple Studio创始人贾毅与中国团队成员。图/受访者提供

“上线之初其实我们的表现是很糟糕的”

中国新闻周刊最早什么时候萌生了做短剧的念头？

贾毅7年前公司成立的时候，产品只有互动小说游戏Chapters，我们最开始就希望用多元化的方式去帮助创作者变现，有文字、游戏，也有视频。2018-2019年，我去了好多次好莱坞，希望跟那里的人兜售一个概念，就是利用我们在Chapters、Kiss（CMS旗下网文平台）上积累的数据，准确地挑选出优秀书籍来进行影视变现。但很遗憾当时他们都不认可我这个想法。

而且那个时候做视频太贵了。直到去年上半年，当时还不是一分钟短剧，而是3分钟或9分钟短剧，我就在想短剧这个形式会不会能让成本大幅度降低。果然到了6月，我们观察到整个中国市场的（短剧）成本已经降到了可以接受的范围之内，如果是我们在美国拍摄的话，我觉得也能承受得了。也就是从那个时候起，我开始决定去涉足这个领域。

中国新闻周刊即便成本降到可控范围内，在国内也获得了迅速发展，但短剧这种形式在美国市场真的有机会吗？之前美国有像Quibi这种公司尝试过做高品质短剧，但他们拿了17.5亿美元融资之后，上线短短半年就宣布关停了。

贾毅Quibi的失败原因我们内部分析过，我认为有几点核心。，Quibi，包括ReelShort这样的产品，是移动互联网产品，它不是一个简单的内容型产品。如果是移动互联网产品，要思考的是“谁是我的核心用户”，它一定不是everybody（所有人），这是第一点。，你需要用最核心的内容战略去匹配你的核心用户，再去选择最合适的变现手段。

这三点上我认为Quibi完全错误，但我们希望从他们身上找到一条全新的路径去做这件事。

第一，Quibi选择了大众市场，我们基于过往的几款产品，判断不应该瞄准大众市场，应该瞄准女性市场；第二，内容战略不应该是悬疑、战争或恐怖，应该是女性浪漫，这是我们的选择；第三点是商业模式，如果你采用包月的商业模式，别人一定会问你，为什么我要（为你）付这么多钱，而不选择奈飞，一定会有这样的问题，所以我们在商业模式上采用的是混合变现模式，用户可以广告解锁，也可以为了节省时间通过付费加速。

中国新闻周刊有了前期这些思考，到去年8月ReelShort正式上线前，你和团队做了哪些具体落地的准备工作？

贾毅我们当时在西安组建了一个拍摄团队，想拍摄我们的剧，失败了，因为演员有很重的俄罗斯口音。后来我们也试图用配音，也不成功。所以我们决定所有的内容拍摄在美国本土完成。

上线之初其实我们的表现是很糟糕的，留存只有个位数字，等于完全失败。当时我们反思失败并不是因为商业模式的问题，也不是因为表现形式的问题，而是我们的内容战略出了问题。我说的内容战略，不仅仅是选择什么书籍，而是如何把内容重新包装成一分钟这样的模式。

所以经过密集的思考和反思，我们把整个创作过程给扭转了。以前我们最常规的做法是几个作者在一起，先头脑风暴出大纲，然后定人设、定世界观，这是正常思维；我们现在的创作是完全相反的，要先定桥段——我们叫做magic moment，就是一部剧里面最爆的爆点，然后人设和世界观是服务于桥段的。

这样的创作过程其实有点反人性，我们必须这么做，因为短剧要求这么做，用户只看爽点、爆点，我们必须强化它。期间也在跟国内的爆款剧学习。这是一个重大的内容改革，我认为还是比较成功的。

ReelShort的一部爆款剧——The Double Life of My Billionaire Husband。图/ReelShort官网

中国新闻周刊现在ReelShort短剧的生产流程是怎样的？

贾毅一开始最重要的一环叫选材，我们积累了大量的Chapters和Kiss的数据，我们非常清楚哪部作品留存好、变现力也好，会根据这些作品的实际表现做初选，然后进入我们的选材会。

选材会只有三个人，一个代表内容团队，一个代表制作团队，我最终拍板。我一般不太做决策，基本上我只有一票否决权，比如他们当年想做男频，我就动用了我仅有的一票否决权给否了，但基本情况下都尊重他们。很少的人去介入选材，这给了我们一个优势，就是决策很快，但对每一个人的要求就越来越高，必须要极其敏锐。

选完材以后，由我们内部的编剧团队进行制作。我们内部有个指标，要求在三个月内完成从编剧开写到上线，这样的话编剧能够极快地看到第一轮（投放反馈）数据，从而纠正创作当中的一些假设和判断，然后就进入二剪、推广阶段。

从编剧创意、编剧改编、拍摄制作、后期制作，到运营推广、社媒运作，全流程都是我们自己的员工在做，因为模式实在太新，找不到人，所以只好自己培养。

中国新闻周刊决定在海外拍摄后，海外的主创班底和演员对短剧这种形式的接受度如何？

贾毅（他们）很震惊。像好莱坞培养的演员，他受到的教育是要演得非常subtle（微妙），他用面部的微表情来演戏。这种微表情在短剧上没有人能理解，你必须夸张。于是我们就经常跟演员说，请把你演戏的情感波动乘以2倍到4倍去演，但他们就很不适应，说“电影不是这么玩的，你哪能像疯子一样”。有些人能接受，有些人接受不了，那就是很多磨合的过程。

通常来说，在片场导演最大，拍短剧，我们内部也争论了很长时间，下定决心一定是编剧中心制，所有的灯光、道具、导演全都服务于编剧、剧本。很多美国的导演说“我是导演，这是我的艺术”，我翻脸了，“这不是你的艺术，这是我们编剧的艺术”。有些导演说“我不跟你合作了”，我说不合作就不合作了，我们的理念就得坚持下去。

ReelShort短剧拍摄现场。图/受访者提供

“70%的剧就是推不起来”

中国新闻周刊11月ReelShort在应用商店娱乐榜、总榜上排名的飙升，让这款面向海外市场的产品在国内也做到了出圈。你们内部怎样看待这次成绩？

贾毅这次出圈给了我们团队极大的信心和勇气。当我们超过派拉蒙、Gmail、Instagram、Facebook，继而再超过TikTok的时候，我们内心受到极大的震撼，原来我们这么小的团队能做出这么大的事情来。

对我们最好的影响可能是招人时会方便一些，很多人开始听说过我们。我们现在在大量的招人，比如在美国我们招做内容和传媒的，在北京招用户增长的，在深圳招产研的。

还有就是我们在做产品、内容和运营的时候，发现我们的很多假设都是错误的，（这次）给我们带来了对用户的新的理解，我觉得这个是给我们最大的一个思维上的冲击。

ReelShort在排行榜上的逆袭时刻。图/截图

中国新闻周刊所以你和团队是如何复盘的？

贾毅我们11月的的确确是登榜了，但有很多其实是偶然、是幸运，我们意识到了我们有很大的问题。不瞒你说，我在这个采访前的一个会上刚刚给用户增长团队指出了很多问题。

我们全团队没有使用一套语言在说话，内容团队针对一部作品有自己的判断，用增团队又会有他们的判断，而这两个判断逻辑是不自洽的，没办法兼容。在一部戏爆了的时候，大家都是你好我好，一旦出现推广不顺利——70%的剧就是推不起来，谁的问题？是内容不行，剧本不行，制作不行，灯光不行，拍摄不行，演员不行，服化道不行，产品不行，还是商业模式不行？所有人一定会出现互相指责，那么这就是巨大的问题。

为了避免这样的问题，我们必须要先统一。因为我们现在内容团队在美国，用增团队在北京，产品团队在深圳，沟通不能只靠个人的感情和影响力，更多的是要让大家对于某件事情有一个非常统一的认知标准，而这个标准我们正在建立。

这就是刚才我们反思会的原因，我们一定要用同样一套底层逻辑，建立同样一套评估标准，用一套语言对话。

中国新闻周刊你刚才也提到了奈飞。其实现在比较起来，ReelShort一部短剧的付费已经超过奈飞标准版的月费了，是否有考虑过这种商业模式会影响用户持续付费的热情？

贾毅包月的商业模式在美国是很流行的，但我一直认为包月的商业模式本身是对内容创作者的一种非理性包容，因为我不需要看这个内容的长期留存、变现力和吸量，所以一些滥竽充数的作品都可以混杂在好的作品之中。而那些非常有价值的作品，他们本来应该创造更多的价值，却被包月制给削平了。在奈飞里面，可能用户大量看的就是10%都不到的经典剧，而他却要为几千部的其他作品所买单。

如果我们也包月，我是没办法跟奈飞竞争的，他一部投资几千万美元，我们才30万美元。所以我只能拿我最尖锐的剑跟他PK，那就是我们的付费冲动比他强。国内的某电商平台赢的真是下沉市场吗？其实它的胜利是因为很多人是非理性消费的，所以它赢了。我们做精神产品、做ReelShort，本质上也是非理性文化产品，也就是冲动型消费的胜利。

确确实实它很贵，看完一部作品需要20美元。根据我们的数据显示，很多人其实并没有看完，50%以上可能看到不喜欢了就走了，他只花了四五块钱，而且也不需要包月，所以其实是便宜的。如果一些作品找到了他自己真实的受众，那这帮人是愿意花20块钱看完的，可你偏偏把钱弄少了，这对创作者来说是不公平的。

中国新闻周刊怎么保证ReelShort的内容供给量？

贾毅在我看来，创作者这条横轴上，奈飞是在轴的最右端，它盘踞的是super PGC，将好莱坞最知名的导演和制作全部吸引来，这需要大的资本去驱动；TikTok则完全是草根的UGC，没成本，想拍就拍。而在这两者中间，有大量的PUGC创作者，没人管他们，因为他们够不上好莱坞，往低端做又没钱挣，那我们瞄准的就是这帮有创作能力的PUGC创作者。

一分钟短剧真正的革命式的变化，并不在于表现形式，也不是说我们内容创作得有多么厉害，而是在于它第一次打破了上百年来主流视频传播渠道上的大资本游戏，即少数公司通过上千万美元的大投资，来引导观众说你们只能看什么样的作品。

而现在我们的短剧投资只有30万美元，它从根本上改变了内容生产的方式，很多公司都可以投，甚至包括中小型公司。这就一定会变成创作者自己来引导话语权，也就改变了整个内容的传播方式，所以我认为这一点是革命性的。

“全球化的终点一定是本地化”

中国新闻周刊现在CMS的团队规模有多大？组织架构是怎样的？中美团队间如何分工？

贾毅我们大概现在是不到400人。我们现在是3+1架构，三个内容平台和一个游戏事业部，内容平台就是Kiss、Chapters和ReelShort，游戏事业部是我们的卡牌游戏。深圳团队主要承担的是产研工作，北京是我们的市场中心和内容中心，负责的是内容推广和版权管理，美国是我们的本地内容团队和项目管理团队，所有本地化的内容都是由美国本地同事来完成的。

CMS美国团队。图/受访者供图

中国新闻周刊这种新的3+1架构下，不同产品承担的核心任务发生了哪些变化？

贾毅我们未来的使命一定是一个IP内容型公司。为了打造我们自身的IP，从内容创造角度来说，它需要有三个里程碑第一需要有选编能力，第二需要有改编能力，第三有原创能力。

Kiss核心承担的是选编能力，即选择最好的IP和桥段，选择爆款；Chapters则是改编能力的核心，考验我们拿到一部作品后，通过合适的改编变成游戏化作品的能力；现在ReelShort的核心人员都来自Chapters团队，核心能力既包括选编，也包括改编。

我们现在没有原创能力，或者说原创能力很弱，所以我希望ReelShort将来生长出原创能力。而且ReelShort会作为整个公司的旗舰产品，去带动公司其他几个垂直化社区的发展。

中国新闻周刊走过七年，你认为CMS具备核心壁垒了吗？

贾毅7年前做Chapters的时候我们还是中文在线的一个海外公司，我记得当时有一次开会，很多人跳出来说，你们Chapters没有书，人也没有，你有什么壁垒？我说等你想清楚壁垒的时候，我们可能已经不需要思考这些问题了。什么叫壁垒？时间是不是壁垒？做市场是不是壁垒？你对一个东西的理解是不是壁垒？这些都是壁垒。

对我们而言，我们非常清楚地认识到我们是一家内容公司。我觉得作为一个内容公司，无论是大如迪士尼、奈飞也好，还是小如我们也好，其实都在比拼一件事情——持续输出爆款的概率。如果奈飞花了70亿美金每年做700部片子，爆款率只有10%，而如果我们投资几千万美金，我们的爆款率做到30%或50%，那么假以时日，我们一定会超过它。只要我们的爆款概率比它高，我们就代表未来，它就代表过去。

那我们怎么样能够提升爆款概率？不是说只做一个内容就行了，它要求整个公司的全产业环节，从选材、内容、制作到推广，都要具有巨大的竞争力。当它成为一个产业链条以后，我认为这就是壁垒。

中国新闻周刊那其实可以说你和团队有很重的爆款焦虑？

贾毅肯定有，大家都会有焦虑，或者应该叫渴望吧，我们都非常渴望下一个爆款，我们非常渴望我们的作品能得到更主流人群的认同和喜爱。如果你做出一个作品来，大家不喜欢，对任何一个内容创造者来说都是打击。，很多传统的创作者可能说这是我的作品，是为我创作的，其他的不在考虑范围之内，但因为我们的目标是娱乐大众，所以说大众的认可对我们来说很关键。

中国新闻周刊现在CMS的产品覆盖的已经不只美国市场了，在不同国家和地区逐渐扩张的时候，你观察到这些市场之间有哪些比较大的区别？

贾毅Chapters已经进入了全球将近110个国家，覆盖16个语种，我们也的确发现了不同市场有不同的喜好，这和文化属性是息息相关的。因而全球化的终点一定是本地化。

       比如狼人这个题材在欧美是主流，但在墨西哥和拉丁美洲就不是，因为狼在拉丁美洲是一个邪恶的象征，在拉丁美洲反倒是黑帮题材体验会很好；而东南亚是跟大陆有高度一致的喜好，像霸总、逆袭这些。